跟时间赛跑，其实就是同时间进行一场赌博。
以前的赢并不意味着以后就不会输。
你可以赢很多次，但不能输一次。输了一次就是输了全部。
福记公司，一个曾经无比辉煌的企业，输了。
夜深了,灯光稀落,北京朝阳区小武基仓库一片寂静。
突然,一阵急促的脚步声,伴随着铁棍触地的声响划过黑暗。在福记公司仓库门前,一拨“全副武装”、由30多人组成的队伍停了下来。
“你们要干什么!?”一位仓库看守人员站了出来。
“给我上!”在一阵嘶叫中,铁棍、木棍迎面而来,不消一刻,仓库被“洗劫一空”。
这是2009年7月14日晚11点,在夜色笼罩中发生的悲惨一幕。蹊跷的是,据当事人透露,洗劫者,竟然是知名送餐业巨头、在香港上市的福记公司“聘用”的打手;铁棍挥向的,则是福记旗下高铁公司、被欠薪一年、闻讯连夜守卫仓库的17位高管——自己人打自己人。
三个月后,福记宣布清盘。“铁棍”又挥向了对福记向来称赞有加的投资者们。
一连串问号油然而生,揭开福记的画皮,却不乏意外与讽刺。
快马魏东
福记公司,一直以一种朝阳形象呈现在众人面前,其掌舵人魏东、姚娟夫妇,更被视为十年来最出色的创业明星。
然而,昔日的朝阳,其实早已日薄西山,暮色垂危。有人评价魏东,是一个唯战略论的人,抱负很大,这点既能成就他,也能毁了他。可惜,魏东自己可能从未意识到抱负的危险。
1998年,魏东29岁。这一年,他辞去南通税务局的干部工作,从银行贷款,东凑西借200万元,在南通开了一家中餐馆,开始了他的传奇。
财经专业出身的魏东,具有一种与生俱来的管理天赋。在中餐馆里,魏东设立了全套组织模式,下设总经理、技术总监等职务;餐馆定位于时尚菜系,菜单随着市场趋势变化,尽一切可能吸引客源;而且,魏东在创业初期,就开始尝试很多大型餐饮企业都谈之色变的标准化。
在如此精深的驾驭下,餐馆第一年营收就达到八位数。一般而论,一个创业“新生”此时可能会力求巩固市场,魏东却好似“大学毕业”了,谋求大型连锁化。
2000年1月,魏东与他的哥哥魏明,从银行贷款,收购了已关门两年的大型餐饮企业“苏州好世界中餐馆”,并更名为“福记”——后来,有不少人称赞魏东,名字起得好,一听就是几百年的大店!
如出一辙,苏州福记大获全胜。魏东乘胜追击,又在上海浦东开了两家餐馆。
如今,如果要用一个字来概括魏东初期的成功,那就是“快”。福记抓住了长三角餐饮业的膨胀期,迎合了市场需求。
但是,魏东仍然不满足。其一,中餐馆标准化差,难以做大做强;其二,沪杭人午休时间少,餐馆白天生意很差。
这些问题,很多人都能发现,但魏东却从中看见一座“金山”:为什么不把厨房和送餐结合起来,专门做送餐业务呢?一方面,上海拥有众多大企业,工作餐市场庞大,进入者却寥寥;另一方面,送餐业务执行流程化后,可实现标准化,易于复制,就能实现魏东做大做强的抱负。
于是,魏东又“快”了一次。2002年8月,福记进入送餐行业,一套“福记垂直化模式”也惊艳亮相。
魏东将送餐流程自上到下,分为中央采购、开封及用料分配、清洗、切割、腌泡、半加工产品,以及由中餐馆、送餐、方便食品组成的营销终端。在今天,这套模式仍是整个送餐业顶礼膜拜的流程化“教科书”。
在采购环节,实行中央集权,与上游大宗采购对接,获取高折扣价格,并谋求货款较长账期;在加工环节,实行机械化操作,不仅确保安全性与标准化,更节省大量人力成本;更关键的是,可以在任何地点任何时间对整套流程进行复制。
难怪,风投考察福记后,都惊呼“上帝”。他们发现,福记一个终端点只有30～50人,却可实现日送2万份的工作量,且人力成本不到收入的5%,一般情况下可是30%以上!
在这个模式崇拜的年代里,魏东的头脑首先征服了英特尔、西门子等大客户,接着又轻松征服资本市场。2004年1月,法国里昂证券旗下基金向福记注资700万美元;2004年12月,福记登陆香港联交所,发行价3.1港元,融资3亿多港元。
福记一夜成名,达到这一辉煌,魏东只用了五年。
超速的魏字头列车
有时,成功太快、太顺,便可使人神不知鬼不觉地“飘飘然”。
福记上市后,魏东周围一下子热闹起来,基金、风投竞相与他结交。魏东起初尚能低调,只是将其商业模式、经营思路与这些投资人士分享,并讨教一二。有风投称赞魏东:年轻踏实,办公室布置很简单,足以见其实干作风。
正是基于这些观察,福记成功地吸引了摩根大通、瑞银等机构投资者入股。
然而久而久之,有人发觉魏东渐渐外露。魏东对一个朋友说,他有了第一个1000万时,就不看报表了,只看战略,战略决定一切。
后来,魏东去清华大学EMBA学习,自我感觉甚好。他说自己看见的,不再只是“象腿”或“象鼻”,而是整只“大象”。他将福记的目标定位为“中国最大的餐饮企业”,一定要与国际竞争。
2005年,香港股市前景乐观,福记股价表现颇为惊艳。此时,魏东已与投行打得一片火热。他渐渐觉得,资本市场可以化腐朽为神奇,也许,可以借助资
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#p#副标题#e#本市场的力量,实现他更大的抱负。
终于,魏东内心的冲动,促使其往日尚属明智的战略,变得“狂野”起来。他告诉投行,需要20～30亿元,建立源头采购及加工中心、地区物流枢纽、大量的品牌中餐馆、大量的便利店……魏东意欲将福记从送餐、中餐业务终端,上溯到中游食品冷链系统、上游原料加工业务。
毫无疑问,这是一个“福记帝国”的抱负,关键障碍正是钱。于是,摩根大通恰当地出现了,向魏东推荐了可转换债券这一“化腐朽为神奇”的利器。
所谓可转换债券(CB),即设定一个换股价,当股价超过换股价时,公司就可以向债权人发行新股代替现金还债,貌似“白拿”。
很明显,这是一个“时间机器”,发债人需要赶在CB到期日之前,促成其股价越过换股价。一般而论,发行可转换债券,需建立在公司业绩实质增长和牛市基础上。然而,牛市有了,实质性增长也貌似没有问题——魏东坚信自己的战略。
2005年10月,魏东通过摩根大通发行6.2亿港元CB,换股价定在还算温柔的10.25港元,2010年到期。未料魏东好运相随,股价很快越过换股价,不到一年全部换股成功。
魏东尝到甜头,胆量再度膨胀。2006年11月,魏东通过瑞银订立了10亿港元零息CB,换股价已高达17.18港元,2009年11月到期;
这意味着,福记要在3年内,促成股价足够久地维持“>17.18港元”,否则,将身背10亿港元负债——这就是魏东的“时间竞赛”。
令人忧虑的是,从未有过一个主营送餐的企业,能够在短短几年内盘活上十亿元现金流。这列“魏字头”福记列车,似乎要在列车长的自我陶醉中,偏离预定的轨道了。
时间竞赛与致命悖论
在一个恢宏战略抱负的鼓动下,魏东又一次大规模的“时间竞赛”启动了。
魏东首先完善并扩大送餐产业链。他计划设立4个原材料采购中心,2个区域调度和处理中心、7个当地调度和加工处理中心,势力扩张至整个长三角,每日送餐可达140万份。
接着,魏东将福记业务开花结果。逐渐,福记形成五大子公司,包括澳特莱集团,全产业链食品加工公司;多鲜乐集团、生鲜超市公司;先驰达集团、食品采购物流公司;味鲜达集团,多元送餐公司;福记中餐,餐饮公司。
最后,魏东“大手笔”多了起来。2007年6月,福记在广西北海投资6.5亿元,建设调味品基地;紧接着,福记又以8亿元价格,收购金汉斯餐厅,进军低端主题餐厅市场。
表面上看,魏东正在大杀四方。然而事实上,此时的福记,已经深陷战略泥淖不能自拔。
可转换债券像是一个打开着的潘多拉魔盒,魏东欲从魔盒中拿到自己的大抱负,又将魔盒安全关上,从本质而言,就是如何分配资金,实现产能扩张,现金回笼,进而推动股价……然而,以往并未显现的模式漏洞,随着投资规模逐渐庞大,渐渐浮现出来。
福记模式最大的纰漏,就是固定资产投资巨大,回笼资金不足以支撑模式自身。在福记2008年一季度财报中就显示,福记之前年度税后盈利4.26亿元,产生现金5.23亿元,但在那刚过去的一年,魏东有账可查的投资就达到15亿元!
这形成一个悖论。为应对可转换债券,魏东必须投钱,往大里做,而魏东投了钱,其主营业务又难以在要求时间内产生足够的资金回流。魏东的投资雪球滚得越大,其崩溃可能性也就越大——尴尬的是,只有当“时间竞赛”启动,才能发现这一致命错误。
福记的高管们对此其实早有预见。但魏东完全沉醉在自己的“帝国制造”中,为人处事渐渐刚愎自用,越发高傲,“逼走”不少干将。
一位福记中层讲了这么一个故事:经常,魏东想到一个主意,就会召集全国中高层,到苏州或杭州开会,几百人全部入住酒店,分批分时接受他的训导。到最后一拨人见到魏东,至少得等两三日,而且只能在酒店待命——开一次会就要耗费几百万元,乐于享受领袖待遇,如此阔绰,这还是那个实干的魏东?
画皮制造
当潘多拉魔盒无法关上,福记以往的“快”、“大抱负”就变成了虚伪并极具欺骗性的“画皮”,“帝国制造”也就变为“画皮制造”。
于是,福记的崩溃开始了,起点并不在长三角,而是北京。
早在2007年3月,魏东就从铁道部拿到了动车组餐饮服务资格(福记高铁项目),这被认为是福记上市几年来,拿到的最大的“肥差”。也正是在这段时间,福记股价跃升至29.20港元,换股启动,赢取“时间竞赛”的胜利只有一步之遥。
魏东的激进也终于达到最顶峰。与铁道部合资方式尚未确定,魏东便将高铁项目列入试运行,投入大量人力财力,仅动车组人员就多达800多人。而且在急进匆忙之中,与这些员工的劳动合同也未签订。
起初,魏东试图与铁道部在北京成立合资公司,尽最大可能获取利益。但强势的铁道部明显被这位“野心家”吓住了,索性搁置谈判。
向来所向披靡的魏东,竟然吃了“闭门羹”。然而项目已经上马,魏东只得将福记高铁记于澳特莱集团旗下,但仍未与员工签订劳动合同。
更糟糕、更致命的是,正当高铁项目需要魏东实质性支撑时,他的“好日子”就到头了。
2007年10月,将上一笔可转换债券资金耗光的魏东,又通过花旗,订立了15亿元人民币零息CB,换股价竟然高达32.83港元,2010年10月到期。
这几乎让人难以理解。须知,福记股价达到29.20港元
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#p#副标题#e#后,一路下跌,换股也有暂停,而这笔CB与上一笔只有一年间隔,两年还20多亿港元,福记何以承受?
只有一个答案:魏东疯狂了。然而更加恐怖的现实突如其来:这笔要命的可转换债券刚一订立,金融危机就爆发了。
福记股价一泄千里,不断跌破25、20、15、10港元等关口,距离“>17.18”、“>32.83”的救命股价越来越远,这意味着,已经把资金几乎耗尽的魏东将输掉“时间竞赛”,“福记帝国”变得虚虚渺渺,20多亿港元负债则变得异常真切。所谓山雨欲来风满楼,但福记的“画皮”,却几乎是在没有任何征兆下,被捅破了!
危机到来之前,只有当事人最清楚明哲保身的时机。2007年底,福记CEO姚伟达,公司副总裁魏民也离开团队——一切不言而喻。
昔日奋进的魏东,也终于“抠门”了。
2008年,福记获得北京奥运会6所场馆的送餐业务。如果是以前,魏东定然会招兵买马,事实上,他也的确为奥运会规划了一个通州项目。但是,魏东很快又取消了通州项目,并大反常态,要求由福记高铁兼营奥运项目。
这意味着,福记高铁员工每日工作量将超过12个小时,当然免谈加班工资。接着,魏东又决定从北京的高校、高中抽调志愿者服务奥运,当然免费使用,而且工作强度“不打折”!
于是乎,福记高铁项目服务质量直线下滑,铁道部忍无可忍,索性在2008年7月取消福记的动车组服务资格!而一出出闹剧也在北京奥运会的后台上演:工作时间长达12～18小时的志愿者纷纷请求退出,即便福记到学校投诉,也不给福记做事了!
然而在公司外部,魏东仍在刻意营造莺歌燕舞的盛世画面。福记不断向投资者说明,其前期投资正在转为产能,利润将极大提高,又或是以奥运会为噱头,烘托公司前景。
但是,“狡猾”的投行仍然看出破绽。2008年7月,福记一名独董退出,9月,财务总监竟然也辞职出走……摩根大通首先忍不住了,2008年9月底,其疯狂减持,终于间接将福记送上“断头台”,股价短时间重挫60%,到2008年11月仅为2.3港元。
清算日到了。
最后的挣扎
更多“丑闻”渐渐暴露,越来越多的人知道福记“悬”了。
多鲜乐超市巨亏,关门潮时起彼伏;福记多处战略规划搁置,仅有灵渠、无锡项目转为产能;新修建的上海总部大楼完全闲置,据传拖欠了9000万元装修款;上海总部开始用发票开工资……而魏东的高傲终于付出代价,几乎所有中层决定带走客户资源,转投他处。
在福记高铁,已经没有任何业务的800多名员工,被要求在北京、长春等地待命,工资停发,只是在2009年春节发放了1500元“过节费”。这激起“民愤”,员工将澳特莱告上法庭,而魏东打算每名员工发3000元就“一拍两散”。
福记高铁仍有17名高管在与福记做着法律周旋,之所以如此“死磕”竟然也是拜魏东所赐——2009年6月,魏东亲自与这些高管“协商”,却只扔下一句话:“你们根本不是福记的员工,你们是铁道部的人!”2009年7月14日晚,为了推开这17位高管的阻拦,从北京清仓走人,30多个打手奇袭小武基仓库,甚至惊动派出所出警。更糟糕的是,福记协调人后来也“坦白”了:“被抓一个就保一个,你们想告就告。”
众人惊叹,掀开福记的“画皮”,竟然如此不堪。
但是,戏仍要演下去!
2008年12月,福记宣布出于节约行政和出版成本,不再发布季度财报,对外掩盖一切真相。随后一年,福记股价竟然又涨到了7.6港元。
2009年4月、8月,福记分两次出售金汉斯餐厅业务,分别套现2.67亿港元和3.3亿港元,福记并未说明其财务紧张状况。
2009年7月,福记停牌,不明真相的投资者就此套牢。2009年7月、8月和9月,福记连续三次拖延公布年报,财务总监再次出走。
此时,福记两笔可转换债券仍面临总额近20亿港元的债务缺口。
2009年10月,福记终于宣布清盘。据内部人士透露,福记虽拥有30多亿元的固定资产,但流动资金只剩几百万元——这个本该提前公布的数据,也可一窥魏东的疯狂。
回顾前路,众人唏嘘。魏东,那位意气风发的创业明星,几年前面对媒体的只言片语,依然回荡耳垂:
“成功的企业一定是每一个方面都想清楚了才能取得成功,而失败的企业很多时候则是因为某一个很小的方面没想清楚。”
成与败,竟皆言中!
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