《创业成功的秘诀》，本书是中国青年创业国际计划（YBC）指定创业读本，《赢在中国》创业点评师隆重推荐。《创业成功的秘诀》是中国青年创业国际计划（YBC）指定创业读本，《赢在中国》创业点评师隆重推荐。

　　前言 创业就是为了有钱又悠闲

　　如果你正打算开办一个企业，或者你已经是一个中小企业主，这本书就是写给你的。

　　你在犹豫不决吗？要不要自己创业？开办一个什么样的企业？

　　你在进退两难吗？是继续投资扩大还是缩小规模？

　　你正处于崩溃边缘吗？是苦苦支撑下去？还是干脆关门大吉？

　　我们看到，许多拥有小企业的人付出的辛苦远远超过了他们得到的回报。他们的企业可能因为管理混乱、看不到前景或付不出工资而倒闭。看看这些数字吧：

　　在成立的第一年里，小企业的失败率在40％以上，在成立的头五年中失败率高达80％。

　　为什么这么多人投身商海，但只以失败告终？

　　在今天，有那么多关于如何成功经营企业的知识和培训，为什么仍然很少有人成功？

　　那些杰出的企业家知道别人不知道的秘密吗？

　　本书将回答以上问题。

　　我作为创业辅导的导师，碰到过形形色色的失败者，我自己也是从失败的泥潭中挣扎过来的。今天，我却已经掌握了成功运营企业的方法，这得益于我在澳大利亚所接受的培训，尽管花费不菲，但我学会了在经营的同时不为企业所困，这样我才有时间从事喜欢的工作――创业辅导。我的性格决定了我更乐于做一位老师，当然前提是，我的企业正自动为我赚钱呢。

　　我所知道的那些失败企业的问题，不是企业主知道的财务、市场、管理、经营等方面的知识不够多，而是这些事对他们来说学起来太简单了，他们总是花时间和精力去坚守他们认为自己知道的东西。我遇到的成功企业家总是努力让一切步入正轨，不管付出多大的代价。

　　我说的步入正轨，不仅指企业搭建本身，更包括了：

　　首先是对未来的憧憬和令人振奋的希望。只有创业者树立了正确的目标，企业才有可能步入正轨。

　　其次，成功的人最重视基础。他们关注细节，有条理，脚踏实地，接触、了解普通生活最真实的一面。他们知道，一个企业的成功不是通过原则性的理论显示的，而是在于企业建设的每个角落和缝隙中的每个细节。

　　不管你的创业起点多么低，本书希望你对两个基本原则进行学习与理解，积蓄能量建立一个非凡的企业。

　　这两个基本原则是：

　　1．画出你的企业经营原型。

　　经营企业是有规律和方法的，不管企业大小，都可以画出它的经营模型。这个经营模型包括组织体系、管理制度、团队建设、盈利模式的寻找与创建，这是一个过程。如果一个创业者能够系统地、有针对性地执行这个过程，他将会把企业变成一个高效组织。

　　这个过程没有什么神奇之处，而且确实要求努力工作，不过，你只要按照这个原型努力工作，就能达到控制你的企业的水平。正如蒙牛集团牛根生所说：布局决定结局。他从伊利集团出来时，就已经对乳业经营的整体模式了然于胸了，所以，即使是从零开始，他对企业却已经有完整的规划与设计。

　　本书将为你详细介绍如何勾画企业经营模型。

　　2．塑造你的企业理念。

　　企业是企业家思想的一个反映。

　　如果你的思想是草率的，你的企业也是草率的；如果你没有条理，你的企业也没有条理；如果你贪婪，你的员工也会贪婪，付出的越来越少，要求的却越来越多。

　　如果你关于企业需求的信息是局限的，你的企业也会反映出这种局限性。

　　所以，如果你的企业要为了生存而变化，首先你必须改变自己。如果你不愿意改变，你的企业永远也不能给你想要的结果。

　　企业经营模型只能给你提供一个基础和框架，当企业开始运营的时候，就需要为它注入你的思想与观念，你必须赋予企业和员工一个值得去奋斗的信念，并且让这个信念坚定地融入你运作企业的方式中，这个企业就有了灵魂，它就能自行运转了。

　　这本书将告诉你如何支配好你有限的时间、金钱、才能，并用于你确定的目标上，坚持下去，直到取得创业成功。

　　名家推荐

　　○本书是姜博仁老师10年企业管理及创业辅导实战的倾心力作，它揭示了创业者及创业发展的内在规律，它是每一位即将创业、正在创业以及希望投身创业产业的人士都应该认真研读的优秀著作！

　　――杨华东 YBC（中国青年创业国际计划）执行总干事

　　北京国华荣耀咨询中心 理事长

　　○姜老师讲话很生动，这本书的风格也是这样，简明、活泼、节奏短促有力，可以很轻松地阅读。特别适合刚创业的人，或者想要创业的人，也非常适合遇到经营瓶颈的中小企业主，本书教你从创业开始就知道如何经营企业，避免走弯路，最终实现有钱又悠闲。

　　――杜葵 人众人教育（GROUP）总裁

　　《赢在中国》创业点评专家

　　YBC （中国青年创业国际计划） 评审委员会 主席

　　○创业是胆魄和反思结合的过程，本书是助你创业反思的良器。

　　――袁岳 零点调查集团董事长

　　YBC（中国青年创业国际计划）评审委员会专家

　　○“老板”是世界上最让人讨厌的人，所以会有那么多人选择自己做老板，因为只有这样才能摆脱让别人当自己的老板的境地。但这是一条漫长而充满荆棘的坎坷之路，现在，在上路的时候，有这本书在手边，或许可以让这段路短一些。

　　――刘戈 中国中央电视台 经济频道《今日观察》 评论员

　　○广博的知识、宽仁的爱心，这是创业者最需要的，也是我所感知的本书作者。

　　――王璞 北大纵横管理咨询集团首席专家

　　团中央中国青年企业家协会副会长

　　YBC（中国青年创业国际计划）评审委员会专家

　　○2009年的中国，创业大潮汹涌澎湃，与此同时，创业失败率居高不下，五年存活的中小型企业不足20%。为什么呢？

　　姜博仁老师一语道破天机――“做好一个企业的业务”和“经营好一个做这项业务的企业”是截然不同的两件事！《创业成功的秘诀》为广大青年创业者揭示出打造一个成功运作的企业组织的内在规律，它的出版将为提高中国创业成功率做出重要贡献！

　　――路军 人保部创业专业委员会个人委

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　　YBC（中国青年创业国际计划）评审委员会专家及创业导师

　　《把信送给加西亚》图书策划人

　　○创业是令很多人兴奋的事，创业成功是很多人梦想的事。成功的创业者都清楚，成功是不靠运气的，运气只有可能让你一时成功，不可能让你一辈子成功。创业者在创业之初能静下心来读一下《创业成功的秘诀》，也许你得到很多启发。

　　――栾润峰 北京金和软件股份有限公司 董事长

　　精确管理思想创始人

　　精确管理研究院院长

　　○创业精神可以传承，智慧可以被放大，“好的开始是成功的一半”，掌握企业原型、塑造你的企业理念，将帮助每一位创业者和中小企业主有一个良好的开端！成功，始自姜博仁老师的《创业成功的秘诀》！

　　――彭志强 盛景网联培训集团董事长兼首席执行官

　　第一章 认清美丽的创业幻景（1）

　　在很多人看来，创业是美好的。它可以让我们摆脱打工者的境地，可以让我们再也不用看老板的脸色行事，可以给我们创造丰富的物质生活，可以让我们有机会成为万众瞩目的名人。

　　一、美丽的创业幻景

　　就像许多创办企业的人那样，你目前从事的可能是技术性工作，也可能是市场类工作；你可能是一位优秀的会计师或理发师，你也可能是技能高超的工匠或程序员；你可能是医生、专栏作家，你也可能是平面艺术家或收款员。总之，你是无可挑剔的业务骨干，在属于别人的公司起着重要的作用。

　　周围人经常夸你出色，但你始终在为别人工作。

　　你已经习惯了每天都在发生的一样或不一样的事情：你过生日了，某个周五你接到了打错的电话，你觉得工作很累但是得不到老板的赏识，你发现这个月的奖金少了200元……

　　生活和工作周而复始地进行着。

　　直到有一天，你突然被创业幻景吸引了。有个声音在你心中呐喊：

　　我到底在做什么？！

　　我怎么为这个家伙工作？

　　我对公司的了解和他一样多，要不是我，他不可能开公司！

　　傻瓜也能经营公司，我居然还为他工作！

　　那一刻，你听到了自己心底的呼声。

　　你希望摆脱束缚，希望独立自由，这种想法潜伏在你的脑海中挥之不去。你无法抵制做自己老板的想法，你渴望那种为自己目标而不懈奋斗的场景，你渴望物质丰富的生活，你渴望……这样的想法令人着迷。

　　“我自己开公司，一定会比老板做得好，我也应该过老板那样的生活。”

　　你被创业幻景俘虏了，你变得不能自拔了，你迫切地要开始自己的企业。从此，你的命运发生了改变。

　　二、致命的假设

　　当你沉醉在创业幻景中时，你会像每个想创办企业的人那样，相信了这样一个假设：如果你了解一个企业中的关键业务，你就能够经营做这项业务的企业。

　　然而，这个假设是完全错误的，甚至是致命的。事实上，“做好一个企业的业务”和“经营好一个做这项业务的企业”是截然不同的两件事！

　　但是许多创办企业的人却没有意识到这一点。

　　于是，木匠、电工、水暖工成了承包商；理发师开了美发厅；医生开了诊所；音乐人开了音像店。他们中的大多数都相信自己能行。

　　做好一项业务是技术层面的内涵，而做好一个企业是经营层面的内涵。

　　从你决定创立企业开始，你就不再是原来的技术员了，你变成了老板，你面对的是全新的岗位。

　　老板应该学习的是怎样使企业运转起来，而不是亲自做每一件事情。

　　一件原本他很会做的工作，忽然间变成了一件他会做的和一大堆他原来根本不会做的工作。美丽的创业幻景驱使技术人员开创了企业，但是，管理企业需要做的却不仅仅是技术工作本身。刹那间，创业者的梦想变成了技术人员的梦魇。

　　创业者很容易陷入上述误区，根本原因是创业者没有及时完成角色转换，创业者必须对企业运转所需的人员岗位及职责有清晰的定位。你原来可能是一个很好的技术员或市场人员，但这对于支撑一个企业运转来说，是远远不够的。一旦决定创业，你的身上就存在着三重身份，这是一个新兴企业核心的三个角色：创业者、管理者与技术人员。

　　三、创业者的三重角色

　　1．勇往直前的创业者

　　创业者可以把微不足道的条件变成意外的机会，他是预言家、梦想家，是每次行动的能量源泉，是照亮未来道路的光辉，是发生变化的催化剂。

　　第一章 认清美丽的创业幻景（2）

　　创业者生活在未来，他不在过去，也很少在现在。他最乐于描绘未来的蓝图。

　　创业者是最有创造力的角色，他最适合处理那些未知的事情，展望未来发展，把也许变成可能。

　　每一个强大的创业者都对控制权有着极度的渴望，就像生活在可见的未来世界一样，他必须控制现在的人和事，以便能实现自己的梦想。

　　结果，他总是发现自己很快就远远地超越了别人。

　　他领先得越多，他对自己下属要求的就越多。

　　创业者总觉得这个世界成功的机会太多了，而芸芸众生却太拖沓、太没有执行力。

　　但是，他怎样才能得到那些机会而又不深陷沼泽呢？

　　他通常选择的办法是强迫、催促、责骂、奉承、诱骗、大喊大叫。最后，所有这些办法都失效，他必须付出一切使计划继续进行。

　　2．秩序井然的管理者

　　管理者的角色是讲求实际的，如果没有管理者，就没有规则，没有秩序，也没有计划的可预见性。

　　管理者的形象是这样的：整理工具时，他会系统地把各种型号的螺钉、螺帽、螺丝刀装进贴着标签的抽屉里，然后把其他所有的工具一丝不苟地挂在墙上。在完全确定了工具的次序后，再画一张图，标出每面墙上的工具。

　　创业者存在于未来，管理者存在于过去；

　　创业者渴望控制权，管理者喜欢有秩序；

　　创业者追求变化，管理者坚守现状；

　　创业者总是看到机遇，管理者必然看到问题；

　　管理者盖一栋房子，搬进去住，直到永远；创业者盖一栋房子，一完工就开始计划下一栋了。

　　如果没有管理者，就没有企业；如果没有创业者，就没有革新。

　　要做出伟大的事业，必须在创业者的远见和管理者的务实之间找到平衡点。

　　3．踏实肯干的技术人员

　　技术人员是实干家，他的信条是：“自己动手，丰衣足食”。

　　技术人员存在于现在，他喜欢实实在在的东西，喜欢踏踏实实做事情。

　　只要技术人员有活儿干，他就高兴。但他一次只能做一件事情，他知道不可能同时做好两件事情。他有条不紊地工作着，能控制工作流量时他是最高兴的。

　　慢慢的，技术人员就不相信上级领dao了，因为领dao们总是派给他太多的任务，一些他认为不可能也不必要完成的工作。

　　对技术人员来说，思考是无谓的，除非思考的是即将要做的事情。

　　他怀疑任何大胆的想法和抽象的东西。

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　　技术人员对出主意不感兴趣，他感兴趣的是“怎么做”。要是所有的创意都包括实现的方法和好的理由，那才叫有价值。

　　技术人员是个不折不扣的个人主义者，坚持自己的立场，认为“不劳动者不得食”。他是每个传统文化的核心，最重要的是，在企业中如果技术人员不干活，企业就撑不下去了。

　　在企业中，每个人都在妨碍着技术人员。

　　创业者总是扔给技术人员一些“四不像”的工作。当技术人员正在做一些必要的事情，创业者打断他并要求他尝试一些新事情时，技术人员会感到沮丧和气愤。

　　技术人员认为，工作是靠人做的，管理者认为工作是一个系统，技术人员只是其中的一个零件。管理者决心要将技术人员拉上正轨，让他成为整个“系统”的一个部分。作为一个桀骜不逊的角色，技术人员不能容忍这样的待遇。

　　由此，技术人员也成了管理者必须解决的一个问题，而管理者成了技术人员无法回避的好事者。

　　对他们俩来说，创业者就是把他们引向一大堆麻烦事的家伙。

　　四、角色冲突导致创业失利

　　事实上，在创业初期，创业者同时扮演着创业者、管理者和技术人员这三重角色。如果三重角色能够和睦相处，我们无疑会成为最有竞争力的个体。

　　创业者可以放手去开创他的新天地，管理者使企业稳定运行，技术人员做着分内的工作。

　　每个角色都从他最擅长的工作中得到满足，用最有效的方式为整个企业服务。

　　不幸的是，经验告诉我们，很少有人创办企业时能有幸达到这样的平衡。相反，典型的小企业主是10％的创业者、20％的管理者和70％的技术人员的结合体。

　　创业者闪现出一个灵感，管理者大喊：“哦，不！”

　　他们俩争执不下时，技术人员抓住机会自己干了。

　　技术人员没有追随创业者的梦想，他希望最终从创业者和管理者手中夺回对自己工作的控制权。

　　然而对企业而言，当技术人员愿望实现时，灾难便降临了，因为错误的人坐在了错误的位置上，技术人员在管理企业。

　　这就是初创业的企业主最容易面临的问题，也是新企业容易陷入误区的根本原因，如果企业主不把这三个角色的定位在自己身上区分清楚，企业就很难步入正轨，也永远不可能达到自动自发循环前进的状态。

　　企业和人一样，都会经历一个成长的过程，在这个过程中，企业主应按照企业自身需要的方向去发展。然而，大多数企业主却不遵守这个法则，他们往往按照自己的意愿去发展企业，致使企业陷入困境。

　　为了理解这一点，首先让我们来看看企业的两个阶段：婴儿期和青少年期。

　　理解这两个阶段的含义和企业主在各个阶段的思想变化，对于发现小企业失败的原因和保证小企业存活非常关键。

　　第二章 企业婴儿期

　　创业之初，你惊喜地发现：老板不见了，你自由了。你可以在自己的企业中做着自己的事情。你热情高涨，感觉就像学校放暑假，重新获得自由多么令人兴奋。但是，自由的喜悦是短暂的，你很快就会发现，工作铺天盖地而来，所有的一切都不在轨道上，你没有其他人可以依赖，全靠你一个人解决，即使再累也要承担所有的不如意。

　　一、美丽的创业幻景

　　开始时，多做事总是对企业有利的。

　　作为曾经的业务骨干，你已经习惯了要做好本职工作，所以你在企业花时间是心甘情愿的，不是被迫的。

　　有工作要做，这就是你生活的全部。更何况，这是为自己工作。

　　于是，你一天工作10小时、12小时、甚至14小时；一周工作7天；即使在家，你也在工作。所有你想的、你做的都围绕着你自己的企业，你不能把它从头脑中赶出去。你被它完全占据了，你完全投入到使它生存下去所需要做的事情中。

　　但是现在，你需要做的不仅仅是你会做的事情，你还需要做许多你不会做的事情。你不仅需要做出产品，还要采购、销售、送货……在企业的婴儿期，你就像一个杂技大师，保证所有的球都抛在空中。

　　在婴儿期，如果没有企业主，企业就不复存在了。

　　在婴儿期，你就是企业。

　　它甚至以你的名字来命名，“小孟发屋”，“丽丽饺子馆”，“老孙鞋店”，这样顾客就不会忘记你是老板。

　　如果你幸运，所有辛苦的工作很快都得到了回报。你是好样儿的，工作努力，给顾客留下深刻印象，他们还会光顾，甚至带着朋友过来，朋友还有朋友，他们都在谈论小孟，丽丽，老孙――他们在谈论你。

　　听听顾客说的话，小孟，丽丽，老孙就像老朋友一样。他们努力工作赚钱，做得很出色。小孟是我遇见的最好的理发师，丽丽能做出最好吃的饺子，老孙做的鞋总是最舒服的。

　　顾客对你非常满意，他们总来光顾。

　　你喜欢这种感觉！

　　二、企业成了新老板

　　但是状况在改变。

　　起初，变化不明显，渐渐地，问题显露出来了。你忙不过来了，总有太多的事情你做不完。顾客也变得不那么仁慈了。

　　顾客需要你，而你已经在超负荷工作了。

　　接着，不可避免的事情发生了，你这个伟大的杂技大师开始掉球了！

　　没办法，无论你怎么努力，你也不可能接到所有的球。你为顾客服务的热情消退了。你的产品开始出现这样那样的缺陷，所有的事情都和开始的时候不一样了。

　　小孟理的发型和原来不一样了：“我说后面短一点，不是侧面”；“我不是王先生，我也没理过板寸”。

　　丽丽包的饺子也出了问题：皮太烂了，馅太咸了，调料放错了，“我要的是醋，不是酱油”。

　　老孙做的皮鞋也开始漏洞百出：“您要的是羊皮的吧？”另一个声音火冒三丈地回答：“我要的是羊皮的，可这是什么？牛皮的！”又一个声音响起：“我的鞋里怎么会有颗钉子？！”

　　你怎么办？

　　你都抓狂了，你工作得更加努力，投入更多的时间和精力。

　　如果你以前工作12个小时，现在工作14个小时；

　　如果你以前工作14个小时，现在工作16个小时；

　　如果你以前工作16个小时，现在工作20个小时。

　　但是球仍然往下掉！

　　小孟、丽丽、老孙宁愿自己的名字没有出现在店牌上，他们想找个地方躲起来。

　　某个周六的深夜，一想着这周没有做完的和下周等待你做的工作，你辗转反侧无法入眠。你开始啃书，你希望可以找到一种办法解决这个烂摊子。

　　突然间，你意识到，事情是做不完的。世界上没有办法可以让你自己做完所有的工作！

　　闪念之间，你明白了，现在不是你在经营企业，而是你的企业在经营你。你的企业已经成了你的老板，你一直都没有摆脱他！

　　三、你的新选择

　　在企业主意识到企业不能一直按照过去的方式运行时，婴儿期就结束了。要想企业继续存活下去，就必须有所改变。

　　当一个由业务骨干转型成的企业主突然面对他应处的位置时，总会感到无助，看不到希望。

　　你发现，你只是一个技术人员。突如其来的具体工作抹煞了你

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　　#p#副标题#e#在企业中的其他角色，你每天都被工作塞满。你不停地干，不停地干，不停地干。

　　现在的企业里没有人为公司指点方向、注入能量源，也没有称职的管理者把公司事务安排得有条不紊，维持企业的基本运作。

　　你感觉企业完全依赖于自己，你拥有的不是一个企业，而是一份工作，并且是世界上最糟糕的工作！

　　你满腹委屈，你只是想要在自己的企业里做从前的工作，想要增加点收入，想要工作得更自由，可现在却面对这样的困境。

　　这是每个在创业幻景中挣扎的企业主都可能经历的，每天被具体的、实际的工作占据，创业变成了一项复杂的、让人灰心的、毫无意义的工作！

　　你总在有意无意地逃避“怎样扩大企业”的挑战，此时一项更重要的工作被你忽略了――战略性工作。这项工作能使企业向前发展，它会给你带来从未想过的生活。

　　此外，财务工作、市场工作、销售和管理工作也被你忽略了；员工需要领dao、需要管理、需要交流也被你忽略了；你还忽略了员工应该正确地发挥作用，帮助你实现目标。所以，你累极了。

　　说到底，你从一开始就没有完整地了解一个企业的运作方式，不了解企业的动力、现金流、客户信息、竞争优势，不了解企业应该有一个怎样的运转模型。你的苦恼摆在了乱糟糟的现状上。

　　不幸的是，当企业主意识到这一点的时候，大多数企业已经夭折了。这就是为什么企业在创业第一年死亡率那么高的原因。

　　不过，能够及时意识到并迅速做出改变的企业将会成长到青少年期。

　　第三章 企业青少年期（1）

　　当你再也无法一个人完成所有的工作时，你意识到，你的企业开始长大了。这时，你将能人引入公司，他们开始称你为“老板”、“×总”、“领dao”，他们在你的企业里努力工作，你似乎可以开始像你以前的老板那样生活了。然而，这样的美梦转瞬即逝，你发现，美梦过后紧接着的就是梦魇，现在的梦魇比婴儿期的来得还要猛烈。

　　一、寻求帮助，引进高明

　　每个从婴儿期活下来的企业都必然会经历青少年期。

　　每个小企业主都会寻求帮助，你又会寻求什么样的帮助呢？

　　你能想到的首先是人，必须增加人手来分担你的工作！

　　你需要找有经验的，并且是对你这类企业有经验的人。你将交给他你不擅长做以及你不愿意做的工作。

　　做销售出身的企业主需要找一个生产产品的人；搞生产出身的企业主要找一个销售人员。

　　多数老板最头疼的就是管账，于是你请来了第一个员工――老张。已经60岁的老张，从19岁开始就当会计，他在这方面有着丰富的经验，在账目管理上几乎无所不知，并且，他在像你这样的小企业里做了20多年。

　　看！最重要的那个球就要被接住了，并且顺利地倒手给了另一个人！

　　星期一早上，老张来了，你热情地欢迎他。你用了整个周末准备迎接这一时刻的到来，你腾出最好的一块地方给他，你整理了桌子上的账本，你为他买了一个团龙茶杯，你甚至在他椅子上加了个软垫――也许他会坐很长时间。

　　想想看，你已经迈出了一大步，以后管理账目的人将是老张，而不是你。

　　老张将成为世界上除你之外，知道你企业经营状况的人。

　　老张看看账本就知道一切了。

　　你最重要的员工，即将发现你以前向别人隐瞒的某些秘密。

　　然后呢，他将会做什么？他会笑吗？他会离开吗？还是会继续工作？

　　你突然听见了有节奏的“嗒嗒”声，那是老张桌上的计算器发出的声音。没错，他在工作！他留下来了！

　　你简直不敢相信自己的好运。

　　你再也不用管账了！

　　你可以用与以前不同的方式重新工作了。

　　“我再也不用管账了！”你的忧虑不存在了，有人替你分担了。然后你自由了，你身体里的管理者苏醒了，技术人员可以暂时休息一会儿。

　　然而，你对销售工作也不熟悉，你的自由似乎又要消失了。怎么办？你想，还是交给老张吧。

　　与其说是授权管理，还不如说是你自己逃避责任。像所有的小企业主做的那样，你把球扔给老张，自己跑开了。

　　二、品尝当老板的甜头

　　你确实自由了，至少相对自由了，你可以只做你喜欢做的事情了。

　　现在你有了老张，情况不一样了：

　　当老张没有埋头算账的时候，你可以让他去接电话；

　　当他没有接电话时，你可以让他做点出入库的工作；

　　当他没有做出入库时，他也许可以接管一些你的客户；

　　当他没有处理客户时，谁知道你又想起了什么？

　　生活变得简单了，生活美得像梦一样。

　　你上班的时间开始变晚了，从8点推迟到了9点；

　　你吃午饭的时间开始变长了，从15分钟延长到30分钟；

　　你下班的时间开始变早了，从21点提前到了20点。

　　老张有时候来找你，告诉你他需要什么，而你只告诉他自己处理，只要他别再用细节问题来烦你，怎么处理都没关系。而你还有其他事情要做。

　　老张需要人手，企业开始壮大，像往常一样，你告诉他雇人就行了，他就雇了。老张简直是个奇迹，有这么个帮手太好了。你不用考虑他在做什么，你不用担心他处理不当，他从来不抱怨，只是工作。他做了一切你不想做的工作。这是世界上最美的事，你又成了老板，做着你喜欢的事，老张会为你处理其他一切事情！太爽了，这就是创业者的生活！

　　第三章 企业青少年期（2）

　　这时，意外的事情发生了。

　　三、逃避管理的苦果

　　一个客户打电话来投诉一个工作人员对她态度恶劣。“那人是谁？”你压着火问，她不知道。但是如果你还准备雇佣那样的人，她就不再和你做生意了。

　　你保证会调查此事。

　　你最长期的供应商打电话来告诉你，你上周下的订单有错误，所以送货会推迟十周，另外，你的预付款不够了。“怎么回事？”你问他，他不知道。但是如果你不能更好地审核订单，他会考虑其他商家。

　　你保证会调查此事。

　　在运货码头，你朝着一个老张雇的小伙子走去，他在打包，你看见包装，火往上撞。“谁教你那样打包的？！”你问这个满脸惊讶的伙计，“难道没有人告诉你应该怎么做吗？来，给我，我自己包！”

　　然后你就自己打包。

　　这天下午，你碰巧走到生产线上，面前的情景让你大跌眼镜。“谁让你们这样做的？！”你冲着吃惊的生产工人吼道，“难道没有人告诉你应该怎么做吗？来，给我，我自己做！”

　　结果你就自己做。

　　第二天早上，你与一个新来的销售谈话，他也是老张雇来的。

　　“客户甲怎么了？”你问她，她的回答让你大怒。“我以前负责的时候可没出现过这样的问题！”你咆哮着，“来，给我，我自己负责！”

　　于是你自己跟进客户。

　　送货的小伙子看着生产线上的工人，工人又看着新来的销售，然后他们一起看着“老板”老张

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　　#p#副标题#e#，问道：“那人是谁啊？！”老张只是扬了扬眉毛，就像一个在企业里工作了50年的老员工，他说：“哦，他就是老板。”

　　企业主开始为他逃避管理的行为付出代价了，而这仅仅是企业青少年期的开始阶段，情况还将进一步恶化。抛在空中的球太多了，不仅你接不住，你的员工也接不住了。

　　你又恢复到开始时自己做事情的状态，然而球掉得越来越多，也越来越快了。

　　球掉在地上的声音振聋发聩，你开始意识到不该信任老张。

　　你谁也不该相信！

　　球仍旧势不可挡地往下掉，你开始明白，没有人像你一样在乎你的企业。没有人愿意像你那样努力工作。没有人会有你的决策、你的能力、你的渴望、你的兴致。

　　要想把事情做好，只有你自己来做。

　　于是你回到公司，又当起了“杂技大师”。

　　又回到老问题了。走遍世界任何一个青少年期的企业，你会发现企业主总是工作、工作、再工作，忙、忙、不停地忙，他做着企业中所有要做的事情，却忘了有人应该帮他做事情――那些他花钱雇来的人！

　　更糟糕的是，他做的越多，他的员工做的就越少。

　　而员工们做的越少，他就越觉得要把事情做好就非得自己做不可，于是他花更多的时间去干涉本应由员工们做的事情。

　　老张从一开始就知道会这样：工作永远不可能做得让老板完全满意，因为老板对于需要什么及怎么做总是改变主意。

　　然而，老张不知道，为什么老板变成了这样一个疯子。

　　并非你的员工让你发疯；

　　并非客户的投诉让你发疯；

　　也并非银行、供应商，或者错误的包装让你发疯；

　　并非“没有人在乎”，或者“什么事都没按时完成” 让你发疯。

　　其实，你只是不知道怎样用另一种方式去经营你的企业。

　　你感到毫无希望，完全迷失了，而你身边的人不愿意停下来等待那么长的时间，他们离职了。你又要开始工作了，你又去接球了，你又忙碌起来……

　　第四章 创业者致命舒适区（1）

　　似乎每一个处于青少年期的企业都会到达一个点，这个点我们称之为舒适区。舒适区是指在企业主能控制局面的范围内，企业可以正常运营的阶段。当企业主第一次到达舒适区时，他往往以为成功到来了。然而，随着企业的快速发展，舒适区很快就会被突破。在舒适区之外，企业主就开始失去控制能力了。

　　一、谁破坏了我的舒适？

　　1．招聘的人靠不住

　　大多数人都有过对所招聘并给予了信任的人感到失望的经历，我们交给他重要的职位和工作，然而，他却无法胜任。

　　许多小企业主在缺乏人手的时候，总是急于招聘、急于寻找人才，然后将希望完全寄托在新上任的员工身上。

　　在企业主享受了短暂的舒适后，由于招聘来的人“靠不住”，致使企业的一大块业务瘫痪，局面变得无法控制。

　　对人盲目的信任源于我们与所信任的人之间缺乏理解，或缺少对他必要的关注，再或者，由于我们在某些方面技不如人，产生了盲目依赖和信任。

　　真正的信任应来自于对人的了解，而不是盲目地相信。

　　这是每个人都必须明白的道理，特别是企业主。

　　除了了解你自身外，你还必须清楚地了解他人的现状：

　　什么是他知道的，什么是他不知道的；

　　什么是他愿意做的，什么是他不愿意做的；

　　他怎么做事情，他是什么样的人……

　　只有这样，你才不会盲目地将信任滥施于人，也才能有效地掌控你信任的人。

　　2．不理性的规模

　　处于舒适区的企业主容易被眼前的“成功”所迷惑，他们认为自己简直是天才，于是他部署企业扩张任务，“招人！我们要扩大规模！我们要上市！我们要……”

　　然而，扩张之后才发现，招聘的人靠不住，摊子越来越大，局面已经无法掌控了。怎么办？缩小！

　　缩小，缩小，再缩小。多小算小？1个人？10个人？60个人？150个人？对财富500强的企业来说，1000个员工的公司算是小的；对1000人的企业来说，300人的公司算是小的；而对于一个只有10人的企业，2个人的公司算是小的。

　　其实，真正的问题并不在于企业要缩得多么小，而在于它究竟能够自然发展到多大。

　　很多时候，企业主强加给企业的规模限定是不客观的，要么盲目地扩张，要么盲目地缩小。

　　企业主在困境中缩小企业规模是一种被动而非主动的行为，由于局面失控，痛苦和恐惧迫使企业主不得不这么做。

　　企业主把企业规模简化到他能够掌控的程度，也就是退回到企业主的舒适区中，他可以边工作边等待，希望机会可以再出现。这样的情况就像孙悟空被押在五行山下，原来的自由形骸，现在被困囹圄，但又满心期许他人的解救，重获自由。

　　毫无疑问，缩小规模是技术型企业主的自然倾向，他为了逃避自己不了解的事情，逃避企业问题，就不按照企业发展的要求去做。为了保护自己不受侵害，企业主把企业缩小到自认为最安全的状态。然而，经营企业仿如逆水行舟，不进则退，缩小规模的企业最终将被淘汰。这是迟早的事。

　　这个结果让很多人无法接受，投资收不回来，企业主和所有员工的梦想都破灭了。即使公司规模不大，但总有人的生活因为企业的破产受到很大影响。

　　二、被动突破舒适区的三个后果

　　当企业的发展超出了企业主能够控制的范围时，如果企业主不能主动地突破自己舒适区的限制，让自己去适应企业的发展规律，那么企业只有三条路可以走：缩小规模，过度膨胀，或者原地踏步。

　　第四章 创业者致命舒适区（2）

　　1．缩小规模

　　面对青少年期的混乱，企业主通常采取的最稳定且最可预见的方案就是缩小企业规模。如果不能控制混乱的局面，那么就让混乱消失吧！

　　当企业回到原来你自己做所有事情的时候，你就不用担心员工，不用担心过多的客户、过剩的库存，你也不用担心承担不起的开支和收不回的款项了。

　　回到企业最初简单的状态，回到婴儿期。

　　成千上万个企业主就是这样做的。他们解散员工，清除库存，缩减开支，租一个小办公室，把生产机器放在屋子中间，旁边放着电话，自己做所有的事情。

　　他们又回去身兼数职，做生产工人、财务人员、销售人员、库管、打杂――做一切需要做的事情。虽然只有一个人，但他们会感到一切又尽在掌握。

　　“什么还能出错？”他们自言自语，立刻忘了以前的困境，对一切又信心十足了。然而，即使这样，他们也会为此付出代价。

　　也许是企业缩小规模的六周或者六年后，一天早晨，不可避免的事情发生了。

　　你从梦中醒来，你的妻子（ 或者丈夫 ）转过来，说：“怎么了？你看起来不太对劲儿。”

　　“我没觉得哪儿不对劲儿。”你回答。

　　“公司怎么样了？”她（ 或他 ）问道。

　　“

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　　#p#副标题#e#很简单，”你说，“我不想干了。”

　　然后，你的妻子（ 或者丈夫 ）问了你一个答案清晰的问题：“如果你不去公司，谁会去呢？”

　　突然间，你遭到当头一棒。

　　你意识到一个这几年一直在回避的问题。

　　此刻，你不得不面对这样一个事实：你拥有的是一份工作，而不是一个企业！换句话说，不是你拥有企业，而是企业拥有你！

　　你想过关闭它，但是你不能，因为如果它关闭了，你就得不到任何回报。

　　你想过离开它，但是你不能，因为如果你走了，没有人会在那里工作。

　　你想过卖掉它，但是你不能，因为谁愿意花钱买一份工作呢？

　　这时，像大多数小企业主那样，你感到绝望，感到生活没有任何意义。

　　你发现，曾经的梦想，不论它多么渺小，现在也消失了。拥有梦想，也只不过是一直忙，再忙，不断地忙。

　　客户变成了问题而不是机会，如果有人来买东西，你还得去工作。

　　现实是残酷的，生活索然无味。

　　哀莫大于心死。最后，你关门了，再也没有什么值得留恋的。

　　据统计，中国每年有几十万家这样的小企业倒闭。

　　你的企业，一度为你的生活创造辉煌，现在却光芒不再，逐渐变成了梦想的坟墓。

　　2．过度膨胀

　　青少年期的企业还有一个不那么痛苦，但比“缩小规模”更彻底的死亡方法，那就是在不改变企业状况的情况下，继续越来越快地发展，直到企业自然灭亡。

　　所有走向破产的公司都是由技术型企业主在创业幻景的驱使下开办的，他们关注企业的错误和产品更胜于关心企业本身。

　　随着新技术的爆炸性发展以及投身新科技产业的人越来越多，大量的技术人员涌向商海。这些奇才对技术无止境的追求，使新科技产品如同潮水一般冲向市场。

　　不幸的是，大部分产品在还没有进入市场之前，就被商海的巨浪吞没了。

　　许多人相信运气、发展速度和技术创新是企业发展最重要的元素。然而，当企业发展得越来越快时，混乱局面也越发不可收拾，企业主和他的员工们很难从这种状况中解脱出来，看到企业的未来。

　　对企业而言，拥有运气、发展速度和技术创新是远远不够，在企业的长河中，总有人更幸运，技术发展得更快。青少年期的企业一旦进入超速运行的轨道，就很难有充足的时间听从各方的意见，而企业主，他们此时脚步是不由自主的，全凭运气蹒跚着前行。

　　第四章 创业者致命舒适区（3）

　　几乎所有类似企业的结局都是悲惨的，企业膨胀得爆炸了。灭亡是青少年期企业快速发展难以避免的结果。

　　“过度膨胀”就像是高科技时代的轮盘赌，不知道谁什么时候会赢，可企业主还在不断疯狂地下注，直到一无所有甚至负债累累。

　　3．原地踏步

　　你是一个意志坚强、固执、有主见的人，你决定不能被打垮。

　　你每天早上怀着复仇、绝对自信的心情来到公司，商场如战场，你已经准备好了做一切的努力使公司活下去。

　　不管用什么手段对待你的员工、客户、朋友或者家人，你都要让公司活下去。你确实做到了，公司还活着。然而你也知道，只有一个办法能让公司挺着，就是你必须每时每刻都坚守岗位。

　　维持在青少年期，你被你的企业压迫着，你又被失去企业的痛苦折磨着，终日患得患失。

　　你为企业付出了一切，无论用什么办法，你都让企业维系着生命。

　　日复一日，你下着同一盘棋，而且用着同样的方式。

　　你从未改变。

　　每夜，你回家希望寻求放松，得到的却只是对明天更多的焦虑。

　　最后，你的企业还没垮掉，你却崩溃了！

　　你如同一部单汽缸的发动机想要输出十二缸的马力，你喘着粗气，企图发挥十二个气缸的动力。

　　但最终，你已经工作到极限了――单气缸发动机永远也不可能输出十二个气缸的马力，无论它多么努力。

　　如果你曾经开创过企业，你就会有同感；如果你开创企业的时间还不长，总有一天你会有同感的。

　　这种状态是婴儿期和青少年期的小企业主都要面对的，它使大多数小企业终结。在青少年期，这些小企业主耗尽了精力和热情，最终放弃。

　　但是这并不是企业发展的必然结果，还有更好的办法可以让企业有更好的发展道路，那就是企业主主动突破自己的舒适区。

　　三、深刻反思：我为什么创业？

　　当企业成长时，不可避免地会超出企业主的控制能力，而企业主应该亲自监督企业的成长过程，了解他所能控制的范围，就像每个技术人员需要掌控自己手边的工作那样。

　　你只做那些你会做的事情，而不去探究你不会做的事情，你把管理权下放给其他的人，比如老张。你希望老张可以处理，这样你就不必再烦心了。

　　其实老张知道的事情恰恰是你要学习的，是你应该了解的。

　　并且，老张也有自己的需求，他也是个技术人员，他需要更多的指示：他需要知道为什么要做这些事；他需要知道他对什么结果负责；他需要知道工作绩效评估的标准；他需要知道企业的前进方向；他还需要知道他的工作该怎样迎合企业的整体战略规划。

　　为了高效生产，老张需要的是技术型企业主不能给他的――管理者！而如果缺少管理者，企业就会滑入低谷。

　　怎么办？你必须深刻反思自己的做法，理清自己的问题。你突然想到，在企业创立之初，就应该首先回答下面这些问题：

　　我希望自己在什么位置？

　　我打算什么时候达到那个位置？

　　那需要多少资金？

　　那需要多少人？

　　怎么做这项工作？

　　必须掌握哪些技术？

　　需要多大的空间？

　　第一阶段，第二阶段，第三阶段的标准是什么？

　　明确目标、理清步骤、核算资源、设定时间等等，这些都需要写下来，然后对照分析自己在哪些方面做得不足。

　　你也许会想到自己以前所在的公司，为什么它能够正常运转？老板不在的时候同事们也不会无所事事，每个人都有自己的工作规范和任务指标，自己在那里干了这么多年，没看到老板像自己这样辛苦呀，况且自己就是因为看老板做得这么轻松才会创业的呢！

　　成功一定有方法。一定有一种方式，可以让企业脱离你而正常运转，并且不需要依靠你才能活着。

　　经历了婴儿期的忙乱和青少年期的煎熬，你应该有意识地寻找适合你的企业经营模型了。

　　第一章 企业成熟期（1）

　　成熟期是企业发展的最高境界，世界上最好的公司都达到了这个阶段。比如，麦当劳、联邦快递以及迪斯尼。

　　一个成熟的企业知道自己的目标在哪里，也知道要达到这个目标需要做些什么。

　　企业的成熟期不是经历了婴儿期和青少年期后的必然结果，不善于学习的企业，永远都无法达到这一阶段。

　　有的企业，像麦当劳、联邦快递、迪斯尼这些公司，它们从创立之初就直接进入了成熟

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　　#p#副标题#e#期。它们的开创者从一开始就有着与众不同的视角，他们知道企业应该是什么样子的，并了解企业应该怎样运转。他们的企业，尽管规模大小不同，但是从一开始，其运转方式就是正确的。这样的企业能够轻松地跨过婴儿期和青少年期。

　　一、用创业者的视角看企业

　　我曾经听过一个与汤姆・沃森（ Tom Watson ）有关的故事，他是“蓝色巨人”IBM公司的发起人之一。

　　当有人问他为IBM标志性的胜利做了哪些贡献时，沃森是这样回答的：

　　IBM成为现在这个样子有三个原因。第一个原因是，企业开创初期，我的脑海中就有一个非常清晰的蓝图，它描绘了IBM最终将建成的样子。也就是说，在最初阶段，我很清楚地知道我的梦想和远景，实现后将是什么样的。

　　第二个原因是，当我有了这样一幅图画之后，我就开始不断地问自己，怎么做可以使IBM变成那个样子。于是，我又勾画了另一幅画面，它明确地说明了IBM建成后，应该怎么运行。

　　第三个让IBM成功的原因是，当我知道了IBM的样子及怎样去运行时，我就努力去实现它。

　　如果不是我们一开始就以那样的方式工作，IBM永远也无法达到现在的成功。

　　换句话说，IBM必须在成为伟大的公司之前就像伟大的公司那样去运行，否则就无法成功。

　　一开始，IBM就是根据我们的想象建立起来的，每一天我们都会把它和我们理想中的模型进行比较。一天结束后，我们就会问自己今天做得怎么样，然后找出现实与理想之间的差距，第二天就着手弥补它。

　　我想，我们在IBM的每一天，都在为企业做着贡献，我们在IBM做的并不是生意，而是在创建一种企业模式。

　　尽管没有逐字重复沃森的话，但这段话已经告诉了我们一些非常重要的东西。

　　它揭示了怎样创造一个伟大的企业。

　　它告诉我们，最好的企业是依据一个有效的企业模式建立起来的。

　　它还告诉我们，从创业者的视角可以看到，创办企业最重要的不是为了卖商品或单纯地去工作，最重要的是企业本身：它的外观，它的运行，以及它怎么达到预期的目标。

　　这段话体现了汤姆・沃森先生对企业本身的热情。

　　可惜的是，大多数创办企业的人没有建立一个有效的企业模式，创业的目的变成了工作或做生意，他们从一个技术人员的视角看企业，与创业者有很大不同：

　　创业者从他视角问这样的问题：“企业要怎样运作？”

　　技术人员从他视角问这样的问题：“什么工作需要做？”

　　创业者把企业看成是为客户生产的产品，是一个系统，它的效果以利润来体现。

　　技术人员把企业看成是人们生产产品的地方，技术人员的工作就是生产自己的工资。

　　创业者的视角开始于一幅细致描绘未来的蓝图，然后回到现在，意图改变企业使之符合远景目标。

　　技术人员的视角开始于现在，然后看看不确定的未来，希望保持现状。

　　第一章 企业成熟期（2）

　　创业者的视角将企业看成由部分构成的整体。

　　技术人员的视角将企业看成构成整体的部分。

　　创业者的视角是一种从整体观察世界的方法。

　　技术人员的视角是一种从部分观察世界的方法。

　　对创业者来说，现在的世界是根据他的想象力创造出来的。

　　对技术人员来说，未来是根据现今世界创造出来的。

　　创业者的视角更广阔，它把企业看成整合各种元素的网络，每种元素都有助于形成一种更大的模式，这些模式按照一种系统的经营方式组合在一起，产生出独特的、合乎规划的结果。

　　发展一个这样的企业，每一步都是可通过数量或质量来测量的。企业有一套标准，一个机制，一种可让每天的工作最有效率的参照体系。企业依据人为规定的原则进行各项评估。

　　技术人员的视角是狭窄的，受限制的，他们通常被限制在要做的工作上。

　　结果，技术人员开办的企业变得越来越压抑和封闭。他的企业只能中规中矩地把他带入下一步，那简直就是上一步的翻版。惯例成了每天的规定。在这样的企业里，人们仅仅为了工作而工作，并非为了让企业达到更高的目标。

　　在创业者看来，工作应该不是立刻要做的事情，而是任何对将来有利的事情。

　　技术人员没有看到企业的现在和将来之间的联系，他们的企业缺少更大的发展空间，以及对远景的指导规划。因此，技术人员只能走一步看一步了。

　　二、企业的模型

　　为什么成熟期的创业者能看到未来，而其他人员不能？原因是能将企业带入成熟期的创业者，他们的脑海中，有一个企业的模型。

　　什么是企业模型？

　　企业模型是指用一种有序运转的方式满足潜在客户需求的企业模式，现在很多创业者在寻找投资方时所制作的可行性商业计划书是创业模型的一个框架，不过能够说明问题。

　　企业模型与企业的产品没有关系，而与企业怎么生产产品关系密切。对于企业而言，产品不是最重要的，生产的方法才是最重要的。

　　对创业者来说，企业就是他的产品。

　　对创业者来说，客户总是机会，因为创业者知道客户总在排着队乞求能得到满意的服务。创业者所要做的工作就是找出什么是客户需求的，及未来客户的需求又会怎样。

　　企业模型应能够让创业者、管理者以及技术人员在企业中和谐地发挥各自的作用，它可以唤醒每个人身上的创业者角色，并且使他们开始依照企业模型重建企业，同时，管理者和技术人员也将需要从企业模型中找到自己工作的模式。

　　如果创业者驱动着企业，管理者就必须要确定企业拥有足够的能量，就像确定发动机和底盘处于良好状态。如果要使技术人员满意，必须有一种模式可以提供给他满意的工作，并可以让他直接了解每一个螺钉和螺帽的工作情况。

　　总之，要使我们的企业模型可以运作，它必须是平衡的、包容的。创业者、管理者和技术人员能够在其中找到属于他们的自然位置，这样他们才能正确地工作。

　　第二章 最成功的企业模型（1）

　　特许经营企业模型是目前世界上最成功的企业模型。

　　特许经营的核心是一种经营企业的方法，这种方法可以帮助任何企业，从一种混乱无序的状态变成有秩序的、鼓舞人心的、持续不断的发展状态。特许经营给我们提供了一个完美的方式来创建一个非凡的企业，是一种从根本上平衡有效的企业模型。

　　一、造钱机的诞生

　　1952年的一天，52岁的销售员雷・克罗克（ Ray Kroc ）走进加利福尼亚的一家汉堡店，向店主麦当劳（ MacDonald ）两兄弟推销奶昔生产机。

　　他看到了一个奇迹。

　　这个奶昔机推销员克罗克事后是这么说的，他从来没有见过这样的汉堡店。

　　它运转得就像一块瑞士手表！

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　　#p#副标题#e#　　汉堡用一种他从来没见过的快速、高效、低成本、完全相同的方式生产着。

　　最妙的是，谁都可以来操作。

　　他看到高中毕业的店员在老板的监督下准确地工作着，愉快地回应着柜台前排着长队的顾客。

　　在克罗克看来，麦当劳兄弟创造的不是一个汉堡店，而是一个造钱机！

　　第一次拜访后不久，克罗克在从未有过的热情的驱使下，说服了麦当劳兄弟，同意他采用同样的方式经营。

　　12年过去了，生产了几百万个汉堡之后，雷・克罗克从麦当劳兄弟手中买断了公司，创造了世界上最大的零售快餐系统――麦当劳。

　　二、特许经营革命

　　“世界上最成功的小企业”――这是麦当劳今天对自己的称呼。

　　理由充分，麦当劳的成功让所有人咋舌。

　　想想看，在不到50年的时间里，雷・克罗克的麦当劳成为了一个年产值几百亿美元的企业，拥有世界范围的几万家分店，这个数字每分钟都在增长。

　　麦当劳的模式表面上看来就是一种分销模式，并没什么稀奇。分销这种模式已经进行了100多年。很多公司，如可口可乐、通用汽车都曾有效地利用分销的方式，低成本的扩大市场。

　　然而雷・克罗克创造的不仅是成功的分销企业，他还创造了一种模型，一种引发了特许经营现象的模型，整整一代创业者都以此来创建他们自己的企业。

　　雷・克罗克的麦当劳真正的独特之处是企业复制分销或叫特许经营。

　　一些创业者尝试着采用雷・克罗克的模型创办企业，一开始，他们得到的收益仅如涓涓细流，但没过多久，溪流就变成了尼亚加拉大瀑布！

　　正是这种特许经营在美国引起了一场革命。

　　2000年，美国75家企业建立了32万个特许经营公司，这些分店每年创造1万亿美元的营业额，几乎是全美零售收入的一半。这些分店创造了800万全职或者兼职的工作机会，还拥有大量勤工俭学的高中生。

　　在过去的50多年里，每个工作日的每8分钟里就有一家这样的特许经营公司开业，它们像雨后春笋一样大量地出现。

　　据美国商业部统计，从1971年开始，这样的特许经营公司在第一年就倒闭的少于5％，在头五年中会失败的少于25％。

　　比起独立经营公司80％的失败率，你立刻就会明白特许经营在经济中的力量，及企业复制分销模式会为你企业的成功做出什么贡献。

　　三、企业的产品是企业

　　早期许多冠名分销企业，现在仍然存在。

　　在冠名分销的系统中，分销商将小企业登记注册，并授予其冠名权，分销商便可以通过被冠名的小企业将著名的产品带入当地市场。

　　但是特许经营比冠名分销更进一步。

　　特许经营不仅让小企业拥有冠名权，而且给他们提供一整套经营系统。

　　第二章 最成功的企业模型（2）

　　正因为有这种区别，特许经营就有了标志性的成功。

　　特许经营产生于一种理念，一种与大多数创业者的想法相反的理念。

　　大多数的创业者认为一个企业的成功在于它所销售的产品的成功。

　　对于冠名分销商来说，分销的价值在于拥有品牌的使用权。

　　确实有一段时间里，这种想法是对的，但是现在它已经过时了。在一个品牌泛滥的世界里，企业想要通过品牌效益来建立稳固的地位太难了，而且成本非常昂贵。

　　结果，当分销以无法预料的速度快速地向前发展时，冠名分销模式走向了深渊。

　　分销的发展要归功于特许经营。

　　特许经营基于这样一种理念：一个企业提供的真正的产品不是它卖的东西，而是它卖东西的方法。

　　一个企业真正的产品是它本身。

　　雷・克罗克在麦当劳明白的就是：他的产品不是汉堡包，而是麦当劳。

　　四、为出售企业打造模型

　　雷・克罗克是一个完美的创业者。像大多数人一样，他也面临着一个困境：他有伟大的理想，但是只有很少的资金。

　　于是他加入了分销的行列。

　　分销成了通向梦想的道路。

　　从那开始，雷・克罗克就将他的企业视作产品，将加盟商视作他的最初、最终及最重要的客户。

　　因为加盟商并不关心汉堡，薯条或者奶昔，他们关心的是企业本身。

　　加盟商想买一个企业，他只想知道一件事：“企业能赚钱吗？”

　　于是雷・克罗克最关注的就成了怎样让他的企业运转得比别人的都好。

　　如果满足了加盟商的梦想，他们就会愿意购买。

　　只有一种办法能让雷・克罗克确信自己可以做到让麦当劳比其他企业运转的都好。

　　从一开始，雷・克罗克的麦当劳就不只和其他的汉堡店竞争，而是与周围所有的企业竞争！

　　一旦明白了这个道理，剩下的问题就只有机遇了。

　　雷・克罗克要创建一个能够卖掉的企业，这个企业不管卖给谁，只要卖出去了，它都能正常运转。

　　由于意识到这点，雷・克罗克开始创建一个极其简单的、可预见的企业。

　　这是一个依赖于系统的企业，而不是依赖于人的企业。

　　企业没有雷・克罗克照样会运转。

　　和以往的小企业主不同，雷・克罗克能够做到超脱经营，而不是被困在企业之中。

　　他开始把他的企业想象成大量生产之前的那个标准模型。

　　他开始重新打造麦当劳，使这个名字和营销方式在全世界流行起来。

　　怎样使模型的各个零件组合起来产生一个可以被复制的营销系统呢？

　　雷・克罗克将工业革命中的思想应用到商业进程中。

　　这种产品型企业如果有效就可以被卖掉。要确保企业在世界上任何一个加盟商手中都具有效性，唯一的方法就是创造者在企业大量生产之前就把它的每个零件打造得无懈可击，并在模型上经过长期的测试。

　　在特许经营惊人成功的背后隐藏着一个秘密。

　　这个秘密就是特许经营模型。

　　正是在特许经营模型中，每个成功的创业者在打造他的未来。

　　正是在特许经营模型中，你可以找到使企业运转所需要的企业模型。

　　第三章 超脱经营（1）

　　如果你认识到，创办企业的基本目标是为你的生活服务时，你就应该超脱经营，而不是被困其中了。

　　你的企业不是你的一部分，它有着自己的规则和目标。它是一个有机体，它的生存或者死亡取决于它能否实现它唯一的功能：寻找和保持客户群。

　　你应该让企业经营模型为你服务了。超脱经营，而不是被困其中，这应该是你日常工作最基本的准则。

　　一、建立企业模型的六条规则

　　设想一下，你拥有的企业是个模型，或者将要成为模型，你要依照它创建50

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　　#p#副标题#e#00个相同的企业。不是仿制，而是完美的复制。如何才能达到？

　　换句话说，假设你要将企业进行特许经营，那么你要知道建立特许经营模型的规则，这些规则可以帮你取得成功。

　　让我们依次来看看每条规则。

　　1．模型要向你的客户、员工、供应商提供一致的，并超出他们期望值的价值回报

　　什么是价值？价值是人们想要的东西。

　　你的特许经营模型不仅要为客户、员工、供应商提供一致的价值，而且还要超过他们的预期值。你怎么能做到呢？

　　这是每个创业者一定会问到的问题。

　　它存在于对价值的理解之中，它影响着每一个与你的企业有关的人。

　　价值可以是客户出门时，你说的一句“欢迎再次光临”。

　　价值可以是接到企业寄来的意外礼物。

　　价值可以是认同新员工工作的一句赞美。

　　价值可以是你产品的合理价格，或对有特殊需求的客户的耐心关怀。

　　价值对你的企业至关重要。

　　2．模型应该由水平尽可能低的人员来操作

　　没错，我说的是技术水平尽可能低的人员。

　　如果你的模型依赖高技术水平的人才，它就不可能被复制。这样的人才在市场上是稀缺的，也非常昂贵，你为此将不得不提高产品或者服务的价格。

　　在允许范围内的最低的技术水平，是指在能够完成预定工作的前提下选择最低的技术水平。显然，如果你的企业是律师事务所，你一定需要律师；如果你的企业是诊所，你一定需要医生。但你没有必要雇用最出色的律师和医生。你需要建立一个最合适的系统，让普通的律师和医生产生最大的动力，发挥最大的作用。

　　要通过系统而不是某个人来为客户服务，要建立基于系统而不是基于人的企业。

　　伟大的企业是由做着非凡的事情的普通人建立的。

　　要想让普通人去做非凡的事情，系统至关重要。

　　典型的小企业主喜欢高水平的人才，因为他相信他们使工作变得更容易，他只需要把工作留给他们做就行了。

　　不幸的是，这种想法导致的结果就是企业的发展完全被员工的情绪所左右。

　　他们心情好，工作就顺利进行。

　　他们心情不好，工作就无法完成。

　　在这样的企业里，“怎样激励员工”就变成了“怎样让他们保持好心情”。

　　这样的小企业不可能依靠普通的员工生产出稳定持续的成果，没有一个企业能做到，也没有一个非凡的企业愿意去尝试！

　　所以，当你用普通人的技能建立企业时，你必须有一个系统，让你的普通员工在适当的工作岗位上也能一遍又一遍地做出非凡的成绩。

　　3．模型应突出表现完善的秩序

　　在这个混乱的世界中无法回避的事实是：每个人都想制定规则。

　　我们在电视里看到的世界处于一个混乱的状态，战争、饥荒、犯罪、暴力、通货膨胀、经济萧条、核扩散的威胁、艾滋病……

　　因此，如果你能在你的企业里创造一个有序的环境，这会让所有人都有归属感。

　　第三章 超脱经营（2）

　　你的雇员们知道他们在做什么。

　　你知道自己在做什么。

　　客户可以信任企业给他的产品。

　　员工们和你在一起觉得前途光明。

　　当社会处于浮躁与不安之中时，企业的有序运营显得弥足珍贵。

　　4．所有工作应在操作手册中明文规定

　　操作手册告诉我们应该怎样做事情。

　　没有操作手册，所有例行的工作都变成了随机事件。

　　操作手册可以为你的员工提供他们所需要的指导，以一种书面的形式告诉他们怎样完成工作。这是一种最有效果且最有效率的方式。操作手册对老员工和新员工一视同仁，告诉他们要达到这样的效果，必须执行这样的操作。操作手册是秩序的保证。

　　通过操作手册，工作指导不再是一代传一代，而是有明文规定，这样我们每个人身上的技术人员都知道这项工作应该怎么做。

　　它指明了我们工作的目的，详细说明了做某项工作的步骤，总结了评估工作过程和结果的标准。

　　你的模型中必须要有操作手册。

　　5．模型应为客户提供统一的、预先规定的服务

　　企业必须看起来有序，但这还不够。企业的运行也得有序，它必须以一种精确统一的方式运行。

　　我用一个小例子来说明问题。

　　我遇到一个理发师，在我们第一次见面时，他就给我理了一个最好的发型。他是用剪子的大师，从来不像其他理发师那样使用电动推子。在为我理发之前，他坚持要给我洗头，因为洗过的头发更容易剪。在理发的过程中，他的一个助手一直为我续茶。总之，整个过程非常舒服，我预约了下次来剪头的时间。

　　然而，等我再来的时候，一切都变了。

　　他没有用剪子细细为我理发，而是使用了电动推子，只用了上次一半的时间就理完了。他不仅没有帮我洗头发，甚至连提都没提。助手给了我一杯茶，就再也不管了。虽然如此，头发还是理得很好。

　　几星期后，我第三次去他的店里。这次，理发师帮我洗了头发，但是在理完发之后。这次他又只使用了剪子。与前两次都不同的是，没有人给我倒茶，开始我想大概是那个助手放假了，但后来她很快就出现了，她忙着整理用过的毛巾。

　　当我离开时，我想我不会再来了。当然，不是因为发型的缘故，理发师剪得很好，而是因为一些更重要的东西。

　　我愉快的经历显然没有持续下去。

　　第一次见面时的美好感觉都被后两次的经历破坏了。我还想得到同样美好的经历，但是我没有。我不能肯定下次的经历又是怎样的。

　　这种不确定性是理发师造成的，他时不时地改变我的感觉。

　　我想要什么并不重要。

　　我喜欢剪子的声音，并把它与专业技术联系起来，尽管这并不重要。

　　我喜欢他的助手在旁边帮我倒茶，尽管这也不重要。

　　我喜欢在剪头之前先洗一下，我真地认为这样可以提高理发的质量，当然，这也并不是最重要的。

　　当然，我不能向他要求这些，更无法去解释理由。这些都是来自于感觉，是感性的。

　　理发师做的就是给了我美好的感觉，然后又把它破坏了。

　　这让我想起心理学老师说的，如果一个孩子做了同样的事情，但是得到的结果有时是鼓励，有时是惩罚，他就不知道该怎么做了。这样的后果对父母、对孩子都是灾难性的。

　　当然，孩子别无选择，只能和父母在一起，但是顾客却可以选择离开，到别家店去。

　　在你的模型中将工作确定下来，并在以后每一次做的时候都要采取同样的方式来操作，这是很重要的。

　　6．模型应该使用适合的颜色和形状

　　市场研究告诉我们，所有的客户都受到颜色和形状的影响。

　　不同的客户群对特殊的颜色和形状有着不同的反应。

　　信不信由你，你的模型中的颜色和形状决定了你的企业是会发展还是会破产！

　　路易・切斯金（ Louis

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　　#p#副标题#e# Cheskin ），色彩研究所的创办人，在《 人们为什么会购买 》一书中谈到了颜色和形状的影响力。

　　“从实用的观点看，琐碎的小事情是无关紧要的，但是实际上，它们可能通过象征作用产生强大的影响力。图像和颜色经常有着巨大的激励作用。

　　“不久前我们对在里购物的女性进行调查。一个年轻女子想买一件连衣裙，店里有几种颜色。她把蓝色的拿起来在身上比了比，她皮肤很白，穿蓝色很好看。然而她钟爱红色，穿上之后又认为红色太强烈了。店员这时提醒她，黄色是时下流行的颜色。于是，她无法在最合适她的、她最喜欢的，以及最流行的颜色中下定决心。最后她选择了一条灰色的连衣裙。而几周以后，我得知她并不喜欢那件灰色的连衣裙，看起来太死气沉沉了，她只穿过两次就没再碰它。

　　“还有些消费者愿意在三者之中做出选择，有些人选择颜色适合的，有些人选择流行色，还有人选择喜欢的颜色。每个人都选了最能满足需要和愿望的颜色。想想看，连买连衣裙这样的简单事情中都蕴涵着这样深刻的心理学知识。”

　　你的企业和切斯金故事中的连衣裙一样，有些颜色起作用，有些颜色不起作用。你呈现给客户的颜色必须经过慎重考虑，然后在你的模型中贯彻实行：在墙上、地板上、天花板上、车辆上、账单上、员工的衣着上，还有店里的陈列、装饰上。

　　这个模型必须被看成是你唯一的一份产品，也就是你的企业。

　　就像颜色一样，形状在你的名片上、装饰上、公司标志上，或者你的产品包装上也有不同的作用。

　　在一个试验中，切斯金发现三角形的产品要比圆形的销量小得多。

　　真神奇，销售量竟然会受形状的影响！

　　无论你有没有仔细考虑过，你的企业标志的形状，名片上的字体都会对销售量产生明显的影响。

　　因此，你的模型公司必须被认真地包装起来。

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